رسانه اجتماعی - تحلیلی بازار سرمایه
...
زرین حیدری
@zarinheydari
172

عنوان بلاگ : دروغ بزرگ برنامه ریزی استراتژیک!
دسته : آموزشی


خلاصه یک برنامه ریزی دقیق می تواند آرامش بخش باشد، اما یک استراتژی نیست. راجر مارتین استاد دانشکده مدیریت راتمن دانشگاه تورنتو است. او نویسنده همکار در کتاب "بازی برای بردن: چگونه استراتژی کار می کند!" است که توسط انتشارات هاروارد در سال 2013 چاپ شد. نوشته راجر مارتین، ترجمه صادق تیموری

خلاصه ایده

در تلاش برای دریافت یک دسته در استراتژی، مدیران هزاران ساعت را صرف برنامه ریزی دقیق می کنند تا درآمد را در آینده دور طرح ریزی نمایند. این برنامه ها ممکن است باعث احساسی خوب در مدیران شود، اما اغلب آنها اهمیت کمی برای عملکرد دارند.

چرا این اتفاق می افتد

تدوین استراتژی ناراحت کننده است، زیرا که درمورد ریسک پذیری و مواجه با ناشناخته هاست. جای تعجب نیست که مدیران تلاش می کنند تا آن را به مجموعه ای راحت از فعالیت ها تبدیل کنند. اما اطمینان آفرینی، عملکرد را بهبود نمی دهد.

راه حل

خودتان را با احساس ناراحت کننده آشتی دهید، و سه قانون را دنبال کنید:

آن را ساده بگیرید. استراتژی خود را در یک پیجر ضبط کنید که مورد خطاب قرار دهد که کجا شما بازی می کنید و چگونه شما برنده خواهید شد. در جستجوی کمال نباشید. استراتژی برای پیدا کردن پاسخ نیست. این در مورد قرار دادن شرط و کم کردن احتمال است. منطق صریح بسازید. در مورد آنچه که باید تغییر یابد تا شما به هدف استراتژیک خود برسید باید واضح و روشن باشد.

همه مدیران می دانند که استراتژی مهم است. اما تقریبا همه آن را ترسناک می یابند، چرا که آنها مجبور به مقابله با آینده ای هستند که فقط می توانند حدس بزنند. از همه بدتر، در واقع انتخاب یک استراتژی مستلزم تصمیم گیری است که صراحتا امکانات و گزینه ها را کاهش می دهد. مدیر اجرایی ممکن است بترسد از اینکه تصمیم اشتباه بگیرد و زندگی حرفه ای خود را خراب کند. واکنش طبیعی ایجاد چالش های ساده تر با تبدیل آن به یک مشکل است که می تواند با ابزارهای سعی و آزمایش حل شود. که تقریبا همیشه به معنی صرف هفته ها و یا حتی ماه ها آماده سازی یک طرح جامع برای نحوه سرمایه گذاری شرکت در دارایی ها و قابلیت های موجود به منظور دستیابی به یک هدف و افزایش سهم بازار خواهد بود. این طرح بطور معمول با صفحات گسترده دقیق که هزینه و درآمد پروژه آینده مشخص شده است، پشتیبانی می کند. در پایان این روند، هر کسی احساس ترس کمتری می کند.

تله راحتی ۱: برنامه ریزی استراتژیک

در واقع هر بار که کلمه «استراتژی» استفاده می شود، ، با برخی از کلمه ها مانند «طرح»، به صورت فرایند «طرح ریزی استراتژیک» و یا در نتیجه «طرح استراتژیک» به صورت جفت می آید. حرکت ظریفی از استراتژی به برنامه ریزی رخ می دهد به این دلیل است که برنامه ریزی یک تمرین کاملا شدنی و راحت است. برنامه های استراتژیک تمایل به نگاه تقریبا یکسان دارند. آنها معمولا دارای سه بخش عمده هستند. نخست چشم انداز و یا بیانیه ماموریت است که مجموعه ای از یک هدف نسبتا بلند و آرمانی است. دوم یک لیست از طرح هایی مانند راه اندازی محصول، گسترش جغرافیایی و پروژه های است که ساختار سازمان را در دستیابی به هدف در نظر می گیرد. این بخش از برنامه استراتژیک تمایل دارد بسیار سازمان یافته، اما بسیار طولانی باشند. طول این فهرست به طور کلی تنها با قیمت محدود می شود. عنصر سوم از تبدیل طرح به امور مالی است. به این ترتیب، طرح به خوبی با بودجه سالانه جفت می شود. برنامه های استراتژیک تبدیل به نرم افزار نهایی توصیفی بودجه می شوند، که اغلب پنج سال مالی را طرح ریزی می کند و به این منظور استراتژیک ظاهر می شود. اما مدیریت به طور معمول تنها به یک سال متعهد می شود؛ در چارچوب دو تا پنج سال ، «استراتژیک» در واقع به معنی «برداشت» است. این تمرین تقریبا بودجه ها را اندیشمندانه تر و کامل می سازد. با این حال، نباید با استراتژی اشتباه گرفته شود. برنامه ریزی به طور معمول در مورد آنچه که سازمان نمی خواهد انجام دهد صریح و روشن نیست. این مورد جزو مفروضات سوال نیست! و منطق آن قیمت است، و طرح شامل هر کدام از طرح های تناسب منابع شرکت است.

اشتباه برنامه ریزی برای استراتژی یک دام رایج است. حتی اعضای هیئت مدیره، که قرار است در مورد استراتژی صادق باشند در آن می افتند. آنها در درجه اول مدیران فعلی یا سابق هستند، که آن را برای نظارت بر برنامه ریزی به جای تشویق برای انتخاب استراتژیک امن تر می یابند. علاوه بر این، وال استریت بیشتر علاقه مند به اهداف کوتاه مدت شرح داده شده در برنامه ها است تا به اهداف بلند مدت مورد نظر در استراتژی! تحلیلگران بازارهای مالی به بررسی برنامه ها به منظور ارزیابی اینکه آیا شرکت ها می توانند به اهداف سه ماهه خود دست یابند می پردازند.

تله راحتی ۲: تفکر مبتنی بر هزینه

تمرکز بر برنامه ریزی به آرامی منجر به تفکر مبتنی بر هزینه می گردد. هزینه ها خودشان را به طور شگفت انگیزی به برنامه ریزی معطوف می کنند، به این دلیل که آنها تحت کنترل شرکت می باشند. برای اکثریت قریب به اتفاق هزینه ها، شرکت نقش مشتری را ایفا می کند. شرکت تصمیم می گیرد که چگونه بسیاری از کارکنان را استخدام کند، چگونه املاک و مستغلات بسیاری را اجاره دهد، چگونه بسیاری از ماشین آلات آماده تحویل شود، چقدر تبلیغات نیاز است، و غیره. در برخی موارد شرکت می تواند، مانند هر مشتری، تصمیم به جلوگیری از خرید یک کالا یا خدمت خاص، و حتی قطع و یا کاهش هزینه های تحت کنترل خود بگیرد. البته استثنا هم وجود دارد. سازمان های دولتی شرکت هایی هستند که نیاز به معافیت مالیات حقوق و دستمزد برای هر یک از کارکنان و خرید مقدار مشخصی از خدمات دارند. اما استثنا مشهور قانون را اثبات می نماید: هزینه های تحمیل شده بر شرکت ها بوسیله دیگران، نسبت کوچکی از تصویر کلی هزینه ها را شکل می دهند، و بیشتر از هزینه های تحت کنترل شرکت نشات می گیرند. (مالیات حقوق و دستمزد، به عنوان مثال، تنها زمانی که شرکت تصمیم به استخدام یک کارمند می گیرد متحمل می شود.)

رنامه ریزی به طور معمول در مورد آنچه که سازمان نمی خواهد انجام دهد صریح و روشن نیست. این مورد جزو مفروضات سوال نیست!

هزینه ها راحت هستند زیرا می توان آنها را با دقت نسبی برنامه ریزی کرد. این یک تمرین بسیار مهم و مفید است. بسیاری از شرکت ها زمانی که کنترل هزینه های شان را از دست می دهند، صدمه دیده یا نابود می شوند. مشکل این است که مدیران برنامه ریزی گرا تمایل به اعمال روش های آشنا، مقرون به صرفه و همچنین، رفتار برنامه ریزی درآمد به عنوان عامل تقریبا یکسان برای هزینه برنامه ریزی و به عنوان جزء مساوی از طرح کلی و بودجه دارند. در اغلب اوقات، نتیجه کار پر زحمت برای ساخت برنامه های درآمد فروشنده با فروشنده، محصول با محصول، کانال با کانال، منطقه به منطقه است.اما زمانی که برنامه ریزی درآمد وجود ندارد، مدیران احساس گیجی و حتی آزرده خاطری می نمایند. افراد با تعجب می گویند: «ما چه چیز بیشتری می توانیم انجام دهیم؟ هزاران هزار ساعت زمان صرف برنامه ریزی نموده ایم». یک دلیل ساده این است که چرا برنامه ریزی درآمد نباید همان نتیجه مورد نظر را به عنوان برنامهریزی هزینه داشته باشد.
برای هزینه ها، شرکت تصمیم گیری می نماید. اما برای درآمد، مشتریان مسئول می باشند. به جز در موارد نادر از انحصارات، مشتریان می توانند از اراده آزاد خود تصمیم بگیرد که آیا درآمدی به شرکت، یا به رقبای آن بدهند و یا اصلا به هیچ کس درآمدی ندهند. شرکت ها ممکن است خودشان را با این فکر که درآمد تحت کنترل شان است گول بزنند، اما به این دلیل که درآمد نه قابل شناخت و نه قابل کنترل است، برنامه ریزی، بودجه بندی و پیش بینی آن یک تمرین امپرسیونیستی است (امپرسیونیسم مکتبی ادبی و هنری است که پیروان آن در تلاش برای رهایی از قواعد دست و پاگیر کلاسیسم بوده اند).

البته، برنامه ریزی درآمد کوتاه مدت برای شرکت هایی که دارای قراردادهای بلند مدت با مشتریان هستند بسیار آسان تر است. به عنوان مثال، برای تامسون رویترز ارائه دهنده اطلاعات کسب و کار ، بخش عمده ای از درآمد خود را هر سال از اشتراک های چند ساله کسب می کند.

منابع:
  • این مقاله از نسخه فارسی مجله کسب و کار هاروارد شماره فوریه 2014 انتخاب شده است.

خلاصه یک برنامه ریزی دقیق می تواند آرامش بخش باشد، اما یک استراتژی نیست. راجر مارتین استاد دانشکده مدیریت راتمن دانشگاه تورنتو است. او نویسنده همکار در کتاب "بازی برای بردن: چگونه استراتژی کار می کند!" است که توسط انتشارات هاروارد در سال 2013 چاپ شد. نوشته راجر مارتین، ترجمه صادق تیموری

خلاصه ایده

در تلاش برای دریافت یک دسته در استراتژی، مدیران هزاران ساعت را صرف برنامه ریزی دقیق می کنند تا درآمد را در آینده دور طرح ریزی نمایند. این برنامه ها ممکن است باعث احساسی خوب در مدیران شود، اما اغلب آنها اهمیت کمی برای عملکرد دارند.

چرا این اتفاق می افتد

تدوین استراتژی ناراحت کننده است، زیرا که درمورد ریسک پذیری و مواجه با ناشناخته هاست. جای تعجب نیست که مدیران تلاش می کنند تا آن را به مجموعه ای راحت از فعالیت ها تبدیل کنند. اما اطمینان آفرینی، عملکرد را بهبود نمی دهد.

راه حل

خودتان را با احساس ناراحت کننده آشتی دهید، و سه قانون را دنبال کنید:

آن را ساده بگیرید. استراتژی خود را در یک پیجر ضبط کنید که مورد خطاب قرار دهد که کجا شما بازی می کنید و چگونه شما برنده خواهید شد. در جستجوی کمال نباشید. استراتژی برای پیدا کردن پاسخ نیست. این در مورد قرار دادن شرط و کم کردن احتمال است. منطق صریح بسازید. در مورد آنچه که باید تغییر یابد تا شما به هدف استراتژیک خود برسید باید واضح و روشن باشد.

همه مدیران می دانند که استراتژی مهم است. اما تقریبا همه آن را ترسناک می یابند، چرا که آنها مجبور به مقابله با آینده ای هستند که فقط می توانند حدس بزنند. از همه بدتر، در واقع انتخاب یک استراتژی مستلزم تصمیم گیری است که صراحتا امکانات و گزینه ها را کاهش می دهد. مدیر اجرایی ممکن است بترسد از اینکه تصمیم اشتباه بگیرد و زندگی حرفه ای خود را خراب کند. واکنش طبیعی ایجاد چالش های ساده تر با تبدیل آن به یک مشکل است که می تواند با ابزارهای سعی و آزمایش حل شود. که تقریبا همیشه به معنی صرف هفته ها و یا حتی ماه ها آماده سازی یک طرح جامع برای نحوه سرمایه گذاری شرکت در دارایی ها و قابلیت های موجود به منظور دستیابی به یک هدف و افزایش سهم بازار خواهد بود. این طرح بطور معمول با صفحات گسترده دقیق که هزینه و درآمد پروژه آینده مشخص شده است، پشتیبانی می کند. در پایان این روند، هر کسی احساس ترس کمتری می کند.

تله راحتی ۱: برنامه ریزی استراتژیک

در واقع هر بار که کلمه «استراتژی» استفاده می شود، ، با برخی از کلمه ها مانند «طرح»، به صورت فرایند «طرح ریزی استراتژیک» و یا در نتیجه «طرح استراتژیک» به صورت جفت می آید. حرکت ظریفی از استراتژی به برنامه ریزی رخ می دهد به این دلیل است که برنامه ریزی یک تمرین کاملا شدنی و راحت است. برنامه های استراتژیک تمایل به نگاه تقریبا یکسان دارند. آنها معمولا دارای سه بخش عمده هستند. نخست چشم انداز و یا بیانیه ماموریت است که مجموعه ای از یک هدف نسبتا بلند و آرمانی است. دوم یک لیست از طرح هایی مانند راه اندازی محصول، گسترش جغرافیایی و پروژه های است که ساختار سازمان را در دستیابی به هدف در نظر می گیرد. این بخش از برنامه استراتژیک تمایل دارد بسیار سازمان یافته، اما بسیار طولانی باشند. طول این فهرست به طور کلی تنها با قیمت محدود می شود. عنصر سوم از تبدیل طرح به امور مالی است. به این ترتیب، طرح به خوبی با بودجه سالانه جفت می شود. برنامه های استراتژیک تبدیل به نرم افزار نهایی توصیفی بودجه می شوند، که اغلب پنج سال مالی را طرح ریزی می کند و به این منظور استراتژیک ظاهر می شود. اما مدیریت به طور معمول تنها به یک سال متعهد می شود؛ در چارچوب دو تا پنج سال ، «استراتژیک» در واقع به معنی «برداشت» است. این تمرین تقریبا بودجه ها را اندیشمندانه تر و کامل می سازد. با این حال، نباید با استراتژی اشتباه گرفته شود. برنامه ریزی به طور معمول در مورد آنچه که سازمان نمی خواهد انجام دهد صریح و روشن نیست. این مورد جزو مفروضات سوال نیست! و منطق آن قیمت است، و طرح شامل هر کدام از طرح های تناسب منابع شرکت است.

اشتباه برنامه ریزی برای استراتژی یک دام رایج است. حتی اعضای هیئت مدیره، که قرار است در مورد استراتژی صادق باشند در آن می افتند. آنها در درجه اول مدیران فعلی یا سابق هستند، که آن را برای نظارت بر برنامه ریزی به جای تشویق برای انتخاب استراتژیک امن تر می یابند. علاوه بر این، وال استریت بیشتر علاقه مند به اهداف کوتاه مدت شرح داده شده در برنامه ها است تا به اهداف بلند مدت مورد نظر در استراتژی! تحلیلگران بازارهای مالی به بررسی برنامه ها به منظور ارزیابی اینکه آیا شرکت ها می توانند به اهداف سه ماهه خود دست یابند می پردازند.

تله راحتی ۲: تفکر مبتنی بر هزینه

تمرکز بر برنامه ریزی به آرامی منجر به تفکر مبتنی بر هزینه می گردد. هزینه ها خودشان را به طور شگفت انگیزی به برنامه ریزی معطوف می کنند، به این دلیل که آنها تحت کنترل شرکت می باشند. برای اکثریت قریب به اتفاق هزینه ها، شرکت نقش مشتری را ایفا می کند. شرکت تصمیم می گیرد که چگونه بسیاری از کارکنان را استخدام کند، چگونه املاک و مستغلات بسیاری را اجاره دهد، چگونه بسیاری از ماشین آلات آماده تحویل شود، چقدر تبلیغات نیاز است، و غیره. در برخی موارد شرکت می تواند، مانند هر مشتری، تصمیم به جلوگیری از خرید یک کالا یا خدمت خاص، و حتی قطع و یا کاهش هزینه های تحت کنترل خود بگیرد. البته استثنا هم وجود دارد. سازمان های دولتی شرکت هایی هستند که نیاز به معافیت مالیات حقوق و دستمزد برای هر یک از کارکنان و خرید مقدار مشخصی از خدمات دارند. اما استثنا مشهور قانون را اثبات می نماید: هزینه های تحمیل شده بر شرکت ها بوسیله دیگران، نسبت کوچکی از تصویر کلی هزینه ها را شکل می دهند، و بیشتر از هزینه های تحت کنترل شرکت نشات می گیرند. (مالیات حقوق و دستمزد، به عنوان مثال، تنها زمانی که شرکت تصمیم به استخدام یک کارمند می گیرد متحمل می شود.)

رنامه ریزی به طور معمول در مورد آنچه که سازمان نمی خواهد انجام دهد صریح و روشن نیست. این مورد جزو مفروضات سوال نیست!

هزینه ها راحت هستند زیرا می توان آنها را با دقت نسبی برنامه ریزی کرد. این یک تمرین بسیار مهم و مفید است. بسیاری از شرکت ها زمانی که کنترل هزینه های شان را از دست می دهند، صدمه دیده یا نابود می شوند. مشکل این است که مدیران برنامه ریزی گرا تمایل به اعمال روش های آشنا، مقرون به صرفه و همچنین، رفتار برنامه ریزی درآمد به عنوان عامل تقریبا یکسان برای هزینه برنامه ریزی و به عنوان جزء مساوی از طرح کلی و بودجه دارند. در اغلب اوقات، نتیجه کار پر زحمت برای ساخت برنامه های درآمد فروشنده با فروشنده، محصول با محصول، کانال با کانال، منطقه به منطقه است.اما زمانی که برنامه ریزی درآمد وجود ندارد، مدیران احساس گیجی و حتی آزرده خاطری می نمایند. افراد با تعجب می گویند: «ما چه چیز بیشتری می توانیم انجام دهیم؟ هزاران هزار ساعت زمان صرف برنامه ریزی نموده ایم». یک دلیل ساده این است که چرا برنامه ریزی درآمد نباید همان نتیجه مورد نظر را به عنوان برنامهریزی هزینه داشته باشد.
برای هزینه ها، شرکت تصمیم گیری می نماید. اما برای درآمد، مشتریان مسئول می باشند. به جز در موارد نادر از انحصارات، مشتریان می توانند از اراده آزاد خود تصمیم بگیرد که آیا درآمدی به شرکت، یا به رقبای آن بدهند و یا اصلا به هیچ کس درآمدی ندهند. شرکت ها ممکن است خودشان را با این فکر که درآمد تحت کنترل شان است گول بزنند، اما به این دلیل که درآمد نه قابل شناخت و نه قابل کنترل است، برنامه ریزی، بودجه بندی و پیش بینی آن یک تمرین امپرسیونیستی است (امپرسیونیسم مکتبی ادبی و هنری است که پیروان آن در تلاش برای رهایی از قواعد دست و پاگیر کلاسیسم بوده اند).

البته، برنامه ریزی درآمد کوتاه مدت برای شرکت هایی که دارای قراردادهای بلند مدت با مشتریان هستند بسیار آسان تر است. به عنوان مثال، برای تامسون رویترز ارائه دهنده اطلاعات کسب و کار ، بخش عمده ای از درآمد خود را هر سال از اشتراک های چند ساله کسب می کند.

منابع:
  • این مقاله از نسخه فارسی مجله کسب و کار هاروارد شماره فوریه 2014 انتخاب شده است.
1394/06/15 از نهایت‌نگر
0
/
32
یک دقیقه وقت دارید؟
شما تنها یک قدم با به اشتراک گذاشتن اولین ایده خود فاصله دارید. برای انتشار مطالب خود در ارشن، لطفا ثبت‌نام خود را تکمیل کرده و شماره‌ی همراه خود را فعال نمایید.
تکمیل پروفایل
نمایش {{content.commentsTotal - content.comments.length}} نظر قبلی
علت امتیاز منفی

×
بله
خیر
تغییرات شاخص
شاخص کل
{{tepix.change}}
{{tepix.index}}
وضعیت بازار : {{closedTitle(tepix.isClosed)}}
شاخص کل
{{tepix.change}}
{{tepix.index}}
فرابورس
{{absValueChange(tepix.faraBourseChange)}}
{{tepix.faraBourseIndex}}
شاخص 50 شرکت
{{absValueChange(tepix.companyFiftyChange)}}
{{tepix.companyFiftyIndex}}
شاخص آزاد شناور
{{absValueChange(tepix.freeFloatChange)}}
{{tepix.freeFloatIndex}}
شاخص مالی
{{absValueChange(tepix.financialChange)}}
{{tepix.financialIndex}}
شاخص صنعت
{{absValueChange(tepix.indastryChange)}}
{{tepix.indastryIndex}}
2222
33333